Cel na celowniku
Magdalena Gryn*
2010-04-02, ostatnia aktualizacja 2010-04-02 12:58
Prezesi przyznają w badaniach, że skuteczność realizacji celów jest ich największym zmartwieniem. A wiedzą o czym mówią, bo ponad 90 proc. z nich doświadczyło porażki, starając się wdrożyć jakąś strategię.
ZOBACZ TAKŻE
Kiedy zarząd ogłasza cele oraz strategię dla organizacji, zewsząd słychać głosy uznania i poparcia. Menedżerowie, a nierzadko i szeregowi pracownicy, deklarują zaangażowanie w realizację nowej strategii.
Niestety, tuż po jej ogłoszeniu okazuje się, że większość ludzi wraca do swoich zajęć, nie robiąc zupełnie nic, co mogłoby przybliżyć ich firmę do realizacji celów. Połowa z nich nawet nie rozumie na czym dokładnie polega nowa strategia, a spośród tych, którzy rozumieją, tylko część wie co dokładnie ma robić, żeby firma osiągnęła swoje cele. Garstka zaangażowanych, którzy faktycznie wiedzą co mają robić, rzadko jest w stanie zmienić całą firmę i zrealizować jej strategię.
Cele do zakomunikowania
Wróćmy jednak do momentu tuż przed ogłoszeniem nowej strategii przez zarząd. To pierwszy poziom - wyznaczenie i zatwierdzenie celów strategicznych. Kolejny to odpowiednie zakomunikowanie nowych celów pracownikom. Zdaniem Agnieszki Rosińskiej, dyrektora ds. rozwoju w firmie Tender, to właśnie dział HR jest swoistym pomostem między zarządem a pracownikami. - Z jednej strony komunikuje zarządowi i tu najlepszym środkiem są liczby - ile to kosztuje, co firma na tym zyska itp. Z drugiej - komunikuje się z ludźmi, którzy te cele realizują. Ale czy argumentacja charakterystyczna dla kontaktów z zarządem, czyli oparta na miarach, badaniach, statystykach czy porównaniach, przemawia również do pracowników, czy wpływa na ich motywację i powoduje, że identyfikują się ze swoimi celami? Moim zdaniem nie do końca, bo elementy, które przemawiają do zarządu, nie są skuteczne w komunikacji z pracownikami - przekonuje Rosińska.
Nie jest to jednak tylko problem działu HR. Bardzo często się zdarza, że nawet doświadczony menedżer liniowy, który regularnie spotyka się ze swoim zespołem, mimo, że tyle się mówi o realizacji celów, nie zawsze jest w stanie odnieść cele pojedynczego pracownika do celów organizacji. Według Witolda Moszyńskiego, Dyrektora Departamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi Money Expert S.A., powody tego problemu mogą być różne, wbrew pozorom często już sama interpretacja celów strategicznych na poziomie menedżera liniowego odbiega od założeń wyjściowych. - Warto wówczas zadać sobie pytanie jak często menedżer liniowy ma okazję spotykać się ze swoim zespołem, podczas gdy jego własny przełożony, nie angażując się w przebieg spotkania, jest obecny i weryfikuje czy jego szersza wiedza na temat celów strategicznych firmy jest spójna z tym, co menedżer komunikuje swoim ludziom. Zdarza się to niezwykle rzadko, gdyż menedżer wyższego szczebla na ogół tłumaczy się swoimi innymi licznymi obowiązkami, a przecież komunikowanie spójnych celów na każdym poziomie organizacji jest podstawowym warunkiem na drodze do ich osiągnięcia - uważa Witold Moszyński. - Dlatego, nie zapominając oczywiście o coachingu poszczególnych menedżerów, warto też wykonać ruch w drugą stronę - w sposób bezpośredni i regularny "uchylać rąbka tajemnicy" co do celów strategicznych jak najszerszej grupie pracowników - dodaje.
Negocjowanie celów
Zakładając, że organizacja komunikuje się z pracownikami właściwie, rolą menedżerów czy działu HR na kolejnym etapie jest wyciągniecie wiedzy i opinii od pracowników. Niestety, bardzo często nie potrafią oni dotrzeć do tego jaką wiedzę i jakie zdanie o strategii oraz celach mają pracownicy firmy. Umieją za to narzucać cele odgórnie, a tymczasem wystarczy, że pracownicy będą właściwie stymulowani, aby sami wpadli na sugerowane im rozwiązania i sami wyznaczyli cele, które w innych okolicznościach organizacja mogłaby im narzucić. Piotr Zagdański, dyrektor działu konsultacji w Door Poland, jest zdania, że wyznaczanie celów jako takich na poziomie menedżerów funkcyjnych czy liniowych jest bardzo trudnym procesem. - To wynika z kontekstu kulturowego. Spotkaniom, podczas których tworzy się cele, często towarzyszy oczekiwanie, że cele będą ostateczne, jedyne i prawidłowe. Ludzie, dysponując wiedzą intuicyjną, ucinają sobie możliwości negocjowania celów, w związku z czym, owszem, spotykają się ze sobą, ustalają pewne cele, po czym ich nie wdrażają. A przecież najważniejszą kwestią przy ustalaniu celów jest uruchamianie myślenia - twierdzi Zagdański. Jak sam podkreśla, myślimy o celach i koncentrujemy się na nich, bo trzeba jakoś zmusić zespół, aby zaczął je realizować. Potrzeba na to około 10 regularnych spotkań, najlepiej co tydzień, podczas których te cele się doprecyzowują. - Kluczową sprawą jest tu zaangażowanie zespołu w proces negocjowania celów, a nie tylko oczekiwanie, że zostaną one przyjęte do realizacji - uważa Witold Moszyński. Jego zdaniem już sama partycypacja w tym procesie powoduje, że osoba, która ma cele realizować, zaczyna się z nimi utożsamiać.
Jeżeli menedżer oddaje jakąś część władzy i pozwala pracownikom negocjować cele (które przecież też mu ktoś zakomunikował i które on sam musi zrealizować), może się przy tym obawiać, że nie da rady zrealizować swoich targetów, ponieważ jego podwładni będą lepiej negocjowali niż on sam ze swoim szefem. To myślenie to jednak droga donikąd, a w moim odczuciu otwarty na negocjacje z zespołem menedżer zyskuje, a nie traci. Dlaczego? Bo będzie w stanie stworzyć o wiele bardziej konkretną i realną prognozę wyników. Uniknie też późniejszych rozczarowań, że nie osiągnął takiego celu, o jakim niefrasobliwie marzył na początku procesu planowania. Warto tu podkreślić: Negocjowanie celów nie jest pomniejszaniem tego, co moglibyśmy osiągnąć, ale przekształcaniem celów w bardziej realistyczne i przez to faktycznie osiągane - zapewnia Moszyński.Natomiast Agnieszka Rosińska dodaje: - Źle przyjęte i źle wynegocjowane cele oraz nieumiejętność zakomunikowania tego przełożonym, wyhamowuje organizacje czy wręcz niszczy. Proces ten często rozbija się o drobne elementy, jak: brak cierpliwości, brak pewnego planowania strategicznego rozłożonego w czasie, które zakładałoby, że dyskusje potoczą się dłużej, a w wyniku burzy mózgów powstaną inne cele - nowe, kreatywne - mówi Rosińska.
Niestety, tuż po jej ogłoszeniu okazuje się, że większość ludzi wraca do swoich zajęć, nie robiąc zupełnie nic, co mogłoby przybliżyć ich firmę do realizacji celów. Połowa z nich nawet nie rozumie na czym dokładnie polega nowa strategia, a spośród tych, którzy rozumieją, tylko część wie co dokładnie ma robić, żeby firma osiągnęła swoje cele. Garstka zaangażowanych, którzy faktycznie wiedzą co mają robić, rzadko jest w stanie zmienić całą firmę i zrealizować jej strategię.
Cele do zakomunikowania
Wróćmy jednak do momentu tuż przed ogłoszeniem nowej strategii przez zarząd. To pierwszy poziom - wyznaczenie i zatwierdzenie celów strategicznych. Kolejny to odpowiednie zakomunikowanie nowych celów pracownikom. Zdaniem Agnieszki Rosińskiej, dyrektora ds. rozwoju w firmie Tender, to właśnie dział HR jest swoistym pomostem między zarządem a pracownikami. - Z jednej strony komunikuje zarządowi i tu najlepszym środkiem są liczby - ile to kosztuje, co firma na tym zyska itp. Z drugiej - komunikuje się z ludźmi, którzy te cele realizują. Ale czy argumentacja charakterystyczna dla kontaktów z zarządem, czyli oparta na miarach, badaniach, statystykach czy porównaniach, przemawia również do pracowników, czy wpływa na ich motywację i powoduje, że identyfikują się ze swoimi celami? Moim zdaniem nie do końca, bo elementy, które przemawiają do zarządu, nie są skuteczne w komunikacji z pracownikami - przekonuje Rosińska.
Nie jest to jednak tylko problem działu HR. Bardzo często się zdarza, że nawet doświadczony menedżer liniowy, który regularnie spotyka się ze swoim zespołem, mimo, że tyle się mówi o realizacji celów, nie zawsze jest w stanie odnieść cele pojedynczego pracownika do celów organizacji. Według Witolda Moszyńskiego, Dyrektora Departamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi Money Expert S.A., powody tego problemu mogą być różne, wbrew pozorom często już sama interpretacja celów strategicznych na poziomie menedżera liniowego odbiega od założeń wyjściowych. - Warto wówczas zadać sobie pytanie jak często menedżer liniowy ma okazję spotykać się ze swoim zespołem, podczas gdy jego własny przełożony, nie angażując się w przebieg spotkania, jest obecny i weryfikuje czy jego szersza wiedza na temat celów strategicznych firmy jest spójna z tym, co menedżer komunikuje swoim ludziom. Zdarza się to niezwykle rzadko, gdyż menedżer wyższego szczebla na ogół tłumaczy się swoimi innymi licznymi obowiązkami, a przecież komunikowanie spójnych celów na każdym poziomie organizacji jest podstawowym warunkiem na drodze do ich osiągnięcia - uważa Witold Moszyński. - Dlatego, nie zapominając oczywiście o coachingu poszczególnych menedżerów, warto też wykonać ruch w drugą stronę - w sposób bezpośredni i regularny "uchylać rąbka tajemnicy" co do celów strategicznych jak najszerszej grupie pracowników - dodaje.
Negocjowanie celów
Zakładając, że organizacja komunikuje się z pracownikami właściwie, rolą menedżerów czy działu HR na kolejnym etapie jest wyciągniecie wiedzy i opinii od pracowników. Niestety, bardzo często nie potrafią oni dotrzeć do tego jaką wiedzę i jakie zdanie o strategii oraz celach mają pracownicy firmy. Umieją za to narzucać cele odgórnie, a tymczasem wystarczy, że pracownicy będą właściwie stymulowani, aby sami wpadli na sugerowane im rozwiązania i sami wyznaczyli cele, które w innych okolicznościach organizacja mogłaby im narzucić. Piotr Zagdański, dyrektor działu konsultacji w Door Poland, jest zdania, że wyznaczanie celów jako takich na poziomie menedżerów funkcyjnych czy liniowych jest bardzo trudnym procesem. - To wynika z kontekstu kulturowego. Spotkaniom, podczas których tworzy się cele, często towarzyszy oczekiwanie, że cele będą ostateczne, jedyne i prawidłowe. Ludzie, dysponując wiedzą intuicyjną, ucinają sobie możliwości negocjowania celów, w związku z czym, owszem, spotykają się ze sobą, ustalają pewne cele, po czym ich nie wdrażają. A przecież najważniejszą kwestią przy ustalaniu celów jest uruchamianie myślenia - twierdzi Zagdański. Jak sam podkreśla, myślimy o celach i koncentrujemy się na nich, bo trzeba jakoś zmusić zespół, aby zaczął je realizować. Potrzeba na to około 10 regularnych spotkań, najlepiej co tydzień, podczas których te cele się doprecyzowują. - Kluczową sprawą jest tu zaangażowanie zespołu w proces negocjowania celów, a nie tylko oczekiwanie, że zostaną one przyjęte do realizacji - uważa Witold Moszyński. Jego zdaniem już sama partycypacja w tym procesie powoduje, że osoba, która ma cele realizować, zaczyna się z nimi utożsamiać.
Jeżeli menedżer oddaje jakąś część władzy i pozwala pracownikom negocjować cele (które przecież też mu ktoś zakomunikował i które on sam musi zrealizować), może się przy tym obawiać, że nie da rady zrealizować swoich targetów, ponieważ jego podwładni będą lepiej negocjowali niż on sam ze swoim szefem. To myślenie to jednak droga donikąd, a w moim odczuciu otwarty na negocjacje z zespołem menedżer zyskuje, a nie traci. Dlaczego? Bo będzie w stanie stworzyć o wiele bardziej konkretną i realną prognozę wyników. Uniknie też późniejszych rozczarowań, że nie osiągnął takiego celu, o jakim niefrasobliwie marzył na początku procesu planowania. Warto tu podkreślić: Negocjowanie celów nie jest pomniejszaniem tego, co moglibyśmy osiągnąć, ale przekształcaniem celów w bardziej realistyczne i przez to faktycznie osiągane - zapewnia Moszyński.Natomiast Agnieszka Rosińska dodaje: - Źle przyjęte i źle wynegocjowane cele oraz nieumiejętność zakomunikowania tego przełożonym, wyhamowuje organizacje czy wręcz niszczy. Proces ten często rozbija się o drobne elementy, jak: brak cierpliwości, brak pewnego planowania strategicznego rozłożonego w czasie, które zakładałoby, że dyskusje potoczą się dłużej, a w wyniku burzy mózgów powstaną inne cele - nowe, kreatywne - mówi Rosińska.
Cele narzucone
Niestety, odgórne narzucanie celów, choć jest problemem typowym dla międzynarodowych korporacji, które mają nadrzędną jednostkę za granicą, nie jest też obce polskim firmom. - Tutaj problem dotyczy pojmowania celów jako takich i kwestii ich "własności". Zwróćmy uwagę, że organizacje często bezrefleksyjnie przyjmują cele narzucone z góry: "My musimy to robić, bo to są nasze cele". Często ludzie dostają też 10 celów, z czego większość to cele zarządu. A przecież pracownicy powinni mieć 3-4 realne i całkiem własne cele - uważa Piotr Zagdański. Przestrzega jednak przed zbyt demokratycznym podejściem do procesu stawiania celów. - Ustalenie celów przez szefostwo buduje pewne ramy, w których ludziom łatwiej funkcjonować. Bardzo ważną rzeczą jest natomiast podkreślenie, że są to cele zarządu, które zarząd w dużej mierze sam sobie stawia. Kluczem wtedy będzie przekonanie kogoś do tych celów. Właśnie wtedy trzeba się zwrócić do grupy i zapytać: "Co wy chcecie, jaki macie pomysł, czy się wpisujecie w to czy nie?" Jeżeli ludzie dokładnie wiedzą o co chodzi, jaka jest koncepcja szefa, zarządu czy założyciela, albo się w to wpisują albo odchodzą.
Jak zauważa Agnieszka Rosińska, pracownikom potrzebny jest obszar, w ramach którego sami mogą sobie ustalać cele. - Jeśli szef z góry narzuca swoim ludziom cele, mówiąc: "To cel zarządu czy właściciela i macie go realizować", trudno się dziwić, że odsetek pracowników rozumiejących i angażujących się jest niewielki. Jeśli natomiast tworzy się obszar, w ramach którego pracownicy czy współpracownicy mogą sami współuczestniczyć w procesie ustalania celów, a szef jest stymulatorem, opiekunem procesu tworzenia, budowania celów, to pracownicy samodzielnie szukają rozwiązań w ramach swoich obszarów zawodowych. Proponują, podnoszą swoje cele, których organizacja nie brała pod uwagę, a na drodze wspólnych rozwiązań mogą one wzbogacić wiedzę o procesach, motywacji itp. Takie podejście może prowadzić jedynie do efektywniejszych działań określania celów, a w efekcie przynieść korzyści każdej ze stron. Tego, niestety, brakuje w polskich firmach - elastyczności - tłumaczy Rosińska.
Z pewnością nie da się jednak przyłożyć jednej miary do wszystkich organizacji. - Miałem okazję obserwować sposoby stawiania celów w firmach polskich oraz w dużych międzynarodowych korporacjach i widzę, że menedżerowie np. niemieckich organizacji mają we krwi taką rzecz, o której polscy menedżerowie często zapominają. Chodzi o dokładanie do wyznaczanych celów precyzyjnej linii czasu. Jeśli podzielimy cel na bardziej cząstkowe elementy, to zdecydowanie łatwiej będzie nam go osiągnąć. To jednak często nie wystarcza, gdyż jeśli planując ścieżkę dojścia do celu, nie dołożymy do tych cząstkowych jego elementów - tj. do konkretnych zadań - wektora czasu, to nawet gdy ów cel uda się nam zrealizować, możemy co najwyżej mówić o przypadku, ale na pewno nie o skutecznej metodzie zarządzania - zauważa Witold Moszyński.
Weryfikowanie pracy nad celami
Jak w trakcie realizacji celów można sprawdzić, że coś jest nie tak, bo zespół realizuje je w niewielkim stopniu? Według Agnieszki Rosińskiej, jeżeli mamy dobrze zidentyfikowane obszary kompetencji, kreatywności itp. wszystkich pracowników i dobrze wiemy kto jest w czym dobry, tworzymy grupę projektową. - Na tym etapie, mając te narzędzia, dobry menedżer zna swoich ludzi, obserwuje ich, umie intuicyjnie ocenić - niekoniecznie stosując narzędzia statystyczne. Mając za to dobre relacje z ludźmi - często tak niedoceniane jako element wyznaczania i realizowania celów - może zespół stymulować, obserwując na każdym etapie. Jeśli natomiast decydent wydaje polecenia zza biurka, e-mailem, bo przecież tworzy dokumentację, nigdy nie będzie blisko procesów - przekonuje. Jej zdaniem bardzo ważny jest kontakt z ludźmi i dawanie im poczucia, że każdy może popełniać błędy. - Ja widzę codziennie czy cele mojego zespołu są realizowane, czy ludzie się z nimi identyfikują, jak planują dzień pracy. I jestem dumna, że mogę ich wspierać i pomagać w rozwiązywaniu problemów, z jakimi się spotykają w trakcie realizacji zadań, bo wielu menedżerów, opierając się tylko na statystykach, zapomina, że za tym wszystkim stoją ludzie - twierdzi.
Z kolei Piotr Zagdański uważa, że obserwacja nie wystarczy i należy mierzyć stopień realizacji celów, trzymać rękę na pulsie. - My, menedżerowie, jesteśmy od tego aby wysłuchać i powiedzieć: "A w czym Ci jeszcze mogę pomóc, żebyś zrealizował, to co wymyśliłeś?". To działa, pod warunkiem, że stosujemy proste sposoby mierzenia, bo zbyt skomplikowane wskaźniki tylko szkodzą - mówi. To, że wskaźniki mają być proste, uzasadnia tym, żeby człowiek nie tracił czasu na ich zrozumienie. - Wskaźnik ma być informacją ukierunkowującą działania, dającą wiedzę co zrobić lepiej, w którym kierunku pójść, gdzie naprawić - żeby był później temat do rozmowy z ludźmi. A jeśli nie ma rozmowy, to tworzy się tylko kolejne vision statements itp. Bo to działa tylko wtedy, jeśli człowiek się do czegoś przekona, uwierzy w to i widzi w tym swoją rolę. Jeśli bowiem widzi wartość w tym co ma robić, to będzie to robił - podsumowuje.
Badania FranklinCovey
Na podstawie badań przeprowadzonych przez firmy McKinsey i FranklinCovey opracowano badanie xQ (Execution Quotient), które pozwala zmierzyć zdolność organizacji do realizacji celów oraz precyzyjnie wyznaczyć obszary wymagające doskonalenia. Badania xQ dowodzą, że w polskich przedsiębiorstwach na realizacji najważniejszych celów koncentruje się w pełni tylko 10 proc. pracowników. Polskie firmy wykorzystują średnio niewiele ponad połowę swojego potencjału skuteczności (wartość xQ - 59). 80 proc. pracowników deklaruje, że zna najważniejsze cele swojej firmy. Prawidłowo przytacza je jednak niecałe 20 proc. Większość pracowników (ponad 60 proc.) koncentruje swoje wysyłki na realizacji celów niezwiązanych ze strategią własnej firmy.
Źródło: Door Poland
* (opracowanie na podstawie debaty "Skuteczna realizacja celów")
Niestety, odgórne narzucanie celów, choć jest problemem typowym dla międzynarodowych korporacji, które mają nadrzędną jednostkę za granicą, nie jest też obce polskim firmom. - Tutaj problem dotyczy pojmowania celów jako takich i kwestii ich "własności". Zwróćmy uwagę, że organizacje często bezrefleksyjnie przyjmują cele narzucone z góry: "My musimy to robić, bo to są nasze cele". Często ludzie dostają też 10 celów, z czego większość to cele zarządu. A przecież pracownicy powinni mieć 3-4 realne i całkiem własne cele - uważa Piotr Zagdański. Przestrzega jednak przed zbyt demokratycznym podejściem do procesu stawiania celów. - Ustalenie celów przez szefostwo buduje pewne ramy, w których ludziom łatwiej funkcjonować. Bardzo ważną rzeczą jest natomiast podkreślenie, że są to cele zarządu, które zarząd w dużej mierze sam sobie stawia. Kluczem wtedy będzie przekonanie kogoś do tych celów. Właśnie wtedy trzeba się zwrócić do grupy i zapytać: "Co wy chcecie, jaki macie pomysł, czy się wpisujecie w to czy nie?" Jeżeli ludzie dokładnie wiedzą o co chodzi, jaka jest koncepcja szefa, zarządu czy założyciela, albo się w to wpisują albo odchodzą.
Jak zauważa Agnieszka Rosińska, pracownikom potrzebny jest obszar, w ramach którego sami mogą sobie ustalać cele. - Jeśli szef z góry narzuca swoim ludziom cele, mówiąc: "To cel zarządu czy właściciela i macie go realizować", trudno się dziwić, że odsetek pracowników rozumiejących i angażujących się jest niewielki. Jeśli natomiast tworzy się obszar, w ramach którego pracownicy czy współpracownicy mogą sami współuczestniczyć w procesie ustalania celów, a szef jest stymulatorem, opiekunem procesu tworzenia, budowania celów, to pracownicy samodzielnie szukają rozwiązań w ramach swoich obszarów zawodowych. Proponują, podnoszą swoje cele, których organizacja nie brała pod uwagę, a na drodze wspólnych rozwiązań mogą one wzbogacić wiedzę o procesach, motywacji itp. Takie podejście może prowadzić jedynie do efektywniejszych działań określania celów, a w efekcie przynieść korzyści każdej ze stron. Tego, niestety, brakuje w polskich firmach - elastyczności - tłumaczy Rosińska.
Z pewnością nie da się jednak przyłożyć jednej miary do wszystkich organizacji. - Miałem okazję obserwować sposoby stawiania celów w firmach polskich oraz w dużych międzynarodowych korporacjach i widzę, że menedżerowie np. niemieckich organizacji mają we krwi taką rzecz, o której polscy menedżerowie często zapominają. Chodzi o dokładanie do wyznaczanych celów precyzyjnej linii czasu. Jeśli podzielimy cel na bardziej cząstkowe elementy, to zdecydowanie łatwiej będzie nam go osiągnąć. To jednak często nie wystarcza, gdyż jeśli planując ścieżkę dojścia do celu, nie dołożymy do tych cząstkowych jego elementów - tj. do konkretnych zadań - wektora czasu, to nawet gdy ów cel uda się nam zrealizować, możemy co najwyżej mówić o przypadku, ale na pewno nie o skutecznej metodzie zarządzania - zauważa Witold Moszyński.
Weryfikowanie pracy nad celami
Jak w trakcie realizacji celów można sprawdzić, że coś jest nie tak, bo zespół realizuje je w niewielkim stopniu? Według Agnieszki Rosińskiej, jeżeli mamy dobrze zidentyfikowane obszary kompetencji, kreatywności itp. wszystkich pracowników i dobrze wiemy kto jest w czym dobry, tworzymy grupę projektową. - Na tym etapie, mając te narzędzia, dobry menedżer zna swoich ludzi, obserwuje ich, umie intuicyjnie ocenić - niekoniecznie stosując narzędzia statystyczne. Mając za to dobre relacje z ludźmi - często tak niedoceniane jako element wyznaczania i realizowania celów - może zespół stymulować, obserwując na każdym etapie. Jeśli natomiast decydent wydaje polecenia zza biurka, e-mailem, bo przecież tworzy dokumentację, nigdy nie będzie blisko procesów - przekonuje. Jej zdaniem bardzo ważny jest kontakt z ludźmi i dawanie im poczucia, że każdy może popełniać błędy. - Ja widzę codziennie czy cele mojego zespołu są realizowane, czy ludzie się z nimi identyfikują, jak planują dzień pracy. I jestem dumna, że mogę ich wspierać i pomagać w rozwiązywaniu problemów, z jakimi się spotykają w trakcie realizacji zadań, bo wielu menedżerów, opierając się tylko na statystykach, zapomina, że za tym wszystkim stoją ludzie - twierdzi.
Z kolei Piotr Zagdański uważa, że obserwacja nie wystarczy i należy mierzyć stopień realizacji celów, trzymać rękę na pulsie. - My, menedżerowie, jesteśmy od tego aby wysłuchać i powiedzieć: "A w czym Ci jeszcze mogę pomóc, żebyś zrealizował, to co wymyśliłeś?". To działa, pod warunkiem, że stosujemy proste sposoby mierzenia, bo zbyt skomplikowane wskaźniki tylko szkodzą - mówi. To, że wskaźniki mają być proste, uzasadnia tym, żeby człowiek nie tracił czasu na ich zrozumienie. - Wskaźnik ma być informacją ukierunkowującą działania, dającą wiedzę co zrobić lepiej, w którym kierunku pójść, gdzie naprawić - żeby był później temat do rozmowy z ludźmi. A jeśli nie ma rozmowy, to tworzy się tylko kolejne vision statements itp. Bo to działa tylko wtedy, jeśli człowiek się do czegoś przekona, uwierzy w to i widzi w tym swoją rolę. Jeśli bowiem widzi wartość w tym co ma robić, to będzie to robił - podsumowuje.
Badania FranklinCovey
Na podstawie badań przeprowadzonych przez firmy McKinsey i FranklinCovey opracowano badanie xQ (Execution Quotient), które pozwala zmierzyć zdolność organizacji do realizacji celów oraz precyzyjnie wyznaczyć obszary wymagające doskonalenia. Badania xQ dowodzą, że w polskich przedsiębiorstwach na realizacji najważniejszych celów koncentruje się w pełni tylko 10 proc. pracowników. Polskie firmy wykorzystują średnio niewiele ponad połowę swojego potencjału skuteczności (wartość xQ - 59). 80 proc. pracowników deklaruje, że zna najważniejsze cele swojej firmy. Prawidłowo przytacza je jednak niecałe 20 proc. Większość pracowników (ponad 60 proc.) koncentruje swoje wysyłki na realizacji celów niezwiązanych ze strategią własnej firmy.
Źródło: Door Poland
* (opracowanie na podstawie debaty "Skuteczna realizacja celów")
słabe
nic specjalnego
dobre
bardzo dobre
znakomite
Posty
